보험영업 업무 프로세스가 왜 필요한지 아시나요?
먼저 떠오르는 것은 효과적인 업무 처리일 것입니다. 맞습니다. 하지만 이게 전부는 아닙니다. 절반만 맞습니다. 나머지 절반은 일이 안 될 때 문제를 해결하기 위해 업무 프로세스가 필요합니다.
왜 영업이 안될 때 업무 프로세스가 필요한지 지금부터 잘 들어보시길 바랍니다.
[목 차]
일이 잘 될 때는 보이지 않는 보험영업 업무 프로세스
보험영업은 대부분 위와 같은 업무 프로세스로 진행됩니다.
- TA : 전화를 걸어 미팅 약속을 잡습니다 .
- AP(PT) : 고객과의 대면 상담 프로세스입니다. 이 상담을 통해 고객의 재무 정보를 확보합니다.
- CO : 케이스 오픈으로 해결안을 마련합니다.
- CL : 클로징 미팅으로 준비한 제안서를 제시합니다.
보험사에 입사하면 입문 교육과정에서 보험영업 업무 프로세스를 배웁니다. 이 프로세스는 100년 넘도록 보험사에서 교육하는 만큼 검증된 프로세스입니다.
제가 보험영업을 시작할 때만 해도 프로세스를 지켜 일할 것을 강조했습니다. 하지만 지금은 프로세스대로 일하는 것보다 ‘상품 판매’에 더 열을 올리고 있는 것 같아 안타깝습니다.
어쨌든 프로세스를 따라 영업을 한다는 것은 체계적으로 일한다는 것이고 반대로 보면 지켜야 하는 단계가 많다는 뜻입니다. 일이 많을 때는 프로세스 한 단계를 더 거쳐야 하는 것은 꽤 귀찮은 일입니다. 고객 한 명을 더 만나는 것이 중요하게 생각될 테니깐요.
실제로 영업이 잘 될 때는 업무 프로세스는 필요없습니다. 효율을 극대화 해서 퍼포먼스를 높이는 것이 더 효과적입니다. 왜냐하면 영업이 늘 잘되는 것은 아니기에 탄력 받을 때 더 많은 업적을 내려고 하는 것은 당연합니다.
문제는 영업이 안될 때입니다. 모든 업무 프로세스가 익숙한 상태라면 몇 단계를 건너뛰고 진행해도 문제 없지만 일을 배우는 단계에서 프로세스를 건너뛴다면 나중에 오류를 수정하기 어려울 수도 있습니다.
정리하면 보험영업 업무 프로세스는 일을 효과적으로 누락없이 진행할 수 있도록 도와주는 시스템입니다. 또한 영업이 안 될 때 어디서부터 손을 써야할 지 알려주는 이정표 역할도 한다는 사실입니다.
나의 취약점을 알게 해주는 것 또한 보험영업 업무 프로세스
영업이 잘될 때는 프로세스 단계를 건너뛰어도 문제가 되지 않습니다. 일이 안 될 때가 문제입니다.
본인이 본인의 문제점을 찾아 해결하면 이 또한 문제되지 않습니다. 하지만 제가 본 동료들이나 신입의 경우를 볼 때, 해결 방법을 제대로 찾지 못하는 경우를 많이 봤습니다. 점점 일에서 관심이 멀어져 결국 설계사를 그만 두게 되더라구요.
그럼, 일이 안될 때는 프로세스를 어떻게 활용해야 할까요?
예를 들어 설명하겠습니다. ‘일이 안 된다는 것’은 상당히 많은 의미를 내포합니다. 1차원 적인 문제는 보험 계약이 없다는 것입니다. 계약이 없는 이유 또한 다양합니다. 청약을 할 수 있는 고객이 없다는 뜻일 수도 있고, 만나지 못해 청약을 못한 경우일 수도 있습니다. 단순히 고객을 만나지 못해서 보험 계약을 제안하지 못한 것일 수 있습니다. 이런 경우라면 다시 만나면 계약이 나오겠죠.
문제의 원인으로 상담할 사람이 없는 것인가? 상담 시 제안을 제대로 못 한 것인가? 클로징을 제대로 못 한 것인가? 여러 가지 이유가 있습니다.
문제를 해결하려면 어디가 문제인지 알아야 해결할 수 있습니다. 업무 프로세스에 따라 일을 해야 하는 이유가 바로 이 때문입니다. 프로세스대로 일하는 습관이 있어야 문제가 생겼을 때 어디부터 손을 써야할지 알 수 있습니다.
고객과 약속 자체를 못잡고 있다면 TA를 점검해 봐야 합니다. 상담은 잘 하는 것 같은데 CL 미팅 약속을 제대로 잡지 못한다면 상담 과정에서 문제가 있을 수 있습니다. 제안 미팅까지는 잘 진행을 하는데 청약을 못한다면 CO(Case Open) 이나 CL 미팅에서의 문제를 살펴봐야 합니다.
선배의 조언이 공허한 이유 3가지
선배들은 말합니다. 답은 현장에 있다고. 그러니 밖으로 나가서 고객을 만나라고 말합니다. 이 말만 할뿐 구체적인 방법은 말해주지 않습니다.
그렇다고 선배들이 구체적인 방법을 얘기해주고 싶지 않은 것일까요? 그렇지는 않습니다. 그들도 어디서부터 말해줘야 할지 갈피를 잡지 못하기에 제대로 조언을 못해 줄 확률이 높습니다.
선배들도 그런데 신입들은 더 감잡기가 어려울 것입니다. 그렇기에 책상에 앉아 뭔가를 하는 것 같지만 성과는 없는 것입니다. 그렇기에 선배들의 조언이 공허해 지지 않기 위해서는 프로세스에 입각해 후배나 신입들의 단계에 맞는 실질적인 조언이 필요합니다.
#1 원론적인 조언
현장에 답이 있다는 말은 언제나 진리입니다. 그렇기에 매니저들은 무조건 고객을 만나라고 말합니다. 그러면서 미팅 약속 잡을 때까지 전화를 돌리라는 미션을 부여합니다.
그럼 설계사 입장에서 잠깐 생각해 보겠습니다. 우선 슬럼프에 빠진 설계사들은 전화하기가 끔찍이 싫습니다. 두렵다는 게 더 맞는 표현이죠. 그런 상황에서 TA를 해서 만나라는 매니저의 조언은 들리지 않습니다.
그럼 좀 더 자세히 언급하겠습니다. 설계사들이 전화를 꺼리는 이유는 고객이 전화를 거절하는 두려움 때문일까요? 그럴 수 있습니다. 그런데 이 부분을 좀 더 냉정하게 생각해 보면 이들은 고객에게 무슨 말을 해야할지 갈피를 못 잡고 있다는 것입니다. 그렇기에 전화를 쉽게 들지 못하는 것입니다.
일이 어렵다고 말하거나, 일이 잘 안된다고 말하는 신입들과 얘기를 해보면 가장 큰 문제는 전화를 못한다는 것입니다. 무슨 말을 해야할지 모르겠다고 합니다. 선배들은 이해가 안될 수 있지만 이들에게는 큰 두려움입니다.
그렇기에 일이 안된다고 고민하는 설계사들에게는 원론적인 조언이 아니라 실제로 전화를 돌릴 수 있는 방법을 같이 고민하고 찾아보는 게 더 효과적입니다.
#2 경력 차를 고려하지 않은 조언
이 문제는 선배와 신입들 간의 경력차가 많을 때 발생합니다.
이때 자주 발생되는 문제는 선배의 조언과 신입들간의 경험 격차가 너무 크다는 것입니다. 2~3년 차 설계사에게는 그 시기에 맞는 조언이 필요합니다.
대부분 선배의 조언은 오늘까지의 경험을 토대로 조언 합니다. 즉, 경험이 쌓여야만 이해하고 공감할 수 있는 조언을 한다는 것입니다.
역지사지로 생각해보면 선배들도 2~3년 차에는 하지 못했고 5~6년 차가 됐을 때야 비로소 할 수 있던 일들을 아무렇지도 않게 신입들에게 조언을 하는 우를 범하는 것입니다.
#3 수준에 맞지 않은 동기 부여
제가 1년 차일 때 같은 팀에서 잘하고 있는 3년차 선배의 계약사례 발표가 있었습니다. 당시 저는 한 달에 1건도 제대로 못할 때였습니다.
그 선배는 무조건 2W를 해야한다고 했습니다. 본인이 입사할 때 매니저가 그렇게 해야한다고 해서 자기는 지금까지 50주를 2W를 한다고 말합니다.
한 달에 1건을 어떻게 할까 고민하는데 일주일에 2건을 하라고 하니 전혀 공감대 형성이 안되더라구요.
중학생이 공부가 힘들다고 말하는데 대학생이 와서 대학에 들어가면 중등과정은 쉽다고 한다면 공감이 될까요? 저는 아니라고 봅니다.
목표는 크게 갖는 것이 좋다고 생각합니다. 하지만 업적이 없어 힘들어 하는 설계사에게는 막연한 큰 목표보다 실현 가능한 작은 목표를 설정해 달성해 보는 작은 성공을 맞보게 하는 것이 더 필요합니다.